Supply chain: quando la volatilità diventa strutturale
Per molti anni la gestione della supply chain si è fondata su un presupposto relativamente semplice: le interruzioni erano deviazioni temporanee rispetto a un contesto sostanzialmente stabile.
Su questa base, le imprese hanno costruito reti globali orientate all’efficienza, concentrato la produzione nei Paesi più convenienti, ridotto le scorte e selezionato i fornitori soprattutto in funzione di costo, qualità e tempi di consegna.
Quel presupposto oggi non regge più.
Il Global Value Chains Outlook 2026 del World Economic Forum e l’Allianz Risk Barometer 2026 osservano il problema da prospettive differenti. Il primo analizza il modo in cui stanno cambiando le catene globali del valore. Il secondo raccoglie la percezione di migliaia di professionisti del rischio. Le conclusioni convergono su un punto: la volatilità non rappresenta più una fase del ciclo economico, ma una condizione strutturale nella quale le imprese devono imparare a operare.
Dal controllo dei costi all’agilità strutturale
Il Global Value Chains Outlook 2026, realizzato dal World Economic Forum in collaborazione con Kearney, si basa su oltre 100 consultazioni con rappresentanti di imprese, istituzioni e mondo accademico e sulle risposte di più di 300 senior executive.
Il report individua una combinazione di forze che sta modificando la configurazione delle supply chain: crescita debole e disomogenea, frammentazione delle reti commerciali, instabilità geopolitica, accelerazione tecnologica e crescente importanza della fiducia e della trasparenza tra gli operatori.
Non si tratta di perturbazioni indipendenti. Tariffe, restrizioni commerciali, politiche industriali, conflitti, scarsità di risorse e nuovi vincoli normativi interagiscono tra loro e possono modificare rapidamente costi, disponibilità, tempi di consegna e accesso ai mercati.
In questo contesto, ottimizzare la supply chain per un unico scenario atteso diventa poco efficace. Il World Economic Forum propone di sostituire la ricerca della massima efficienza con un modello fondato sull’agilità strutturale: reti produttive e logistiche progettate per essere riconfigurate quando cambiano le condizioni.
Il dato forse più interessante riguarda il modo in cui le imprese stanno iniziando a considerare la resilienza. Il 74% dei leader aziendali coinvolti nell’analisi la considera un fattore di crescita. La resilienza, in questa prospettiva, non serve soltanto a ridurre le perdite. Può facilitare l’accesso ai mercati, rendere più affidabili gli investimenti e sostenere la capacità di servire i clienti durante periodi di instabilità.
Per il Risk Management, questo comporta un cambiamento rilevante. La configurazione della supply chain non è più una decisione esclusivamente operativa. Diventa una scelta strategica che determina il profilo di rischio dell’organizzazione.
Il divario tra consapevolezza e capacità effettiva
L’Allianz Risk Barometer 2026 offre una prospettiva complementare. L’indagine raccoglie le valutazioni di 3.338 esperti di risk management provenienti da quasi 100 Paesi e territori.
Business interruption e supply chain disruption occupano il terzo posto tra i rischi globali, con il 29% delle risposte. Nei dieci anni precedenti, la business interruption si era sempre collocata al primo o al secondo posto. La discesa nella graduatoria non deve però essere interpretata automaticamente come una riduzione dell’esposizione.
Il report evidenzia infatti che le interruzioni operative sono spesso la conseguenza di altri rischi presenti ai vertici della classifica, tra cui eventi cyber, instabilità geopolitica, cambiamenti normativi, catastrofi naturali e cambiamento climatico.
Il dato italiano merita attenzione. Nel nostro Paese la business interruption sale al secondo posto, dietro al rischio cyber e davanti al cambiamento climatico.
Ancora più significativo è il giudizio espresso sulla capacità di risposta. Tra i partecipanti ai quali è stato chiesto di valutare la resilienza della propria supply chain rispetto a conflitti geopolitici, cambiamenti nei flussi commerciali e interruzioni delle infrastrutture critiche:
- il 58% la considera abbastanza resiliente;
- il 32% la considera resiliente;
- il 7% la considera non resiliente;
- soltanto il 3% la considera molto resiliente.
Il risultato mostra una distanza ancora ampia tra l’attenzione attribuita al rischio e la fiducia nelle misure adottate per controllarlo.
Il rischio di terze parti come moltiplicatore
Dalla lettura congiunta dei due report emerge un’indicazione importante per Business Continuity e Risk Management.
Il rischio di terze parti non è semplicemente una nuova voce da aggiungere al registro dei rischi. È un meccanismo attraverso il quale rischi già conosciuti possono propagarsi, combinarsi e produrre conseguenze inattese.
Un attacco informatico a un fornitore di servizi può bloccare più organizzazioni contemporaneamente. Un evento climatico può interrompere un nodo logistico utilizzato da fornitori apparentemente indipendenti. Una restrizione commerciale può rendere indisponibile un componente che attraversa più livelli della catena produttiva. Un’interruzione energetica può coinvolgere contemporaneamente uno stabilimento, un operatore logistico e un data center.
La diversificazione formale dei fornitori può quindi offrire una sicurezza soltanto apparente. Due fornitori diversi possono dipendere dallo stesso produttore, utilizzare il medesimo porto, appoggiarsi allo stesso operatore cloud o concentrare la produzione nella stessa area geografica.
La vera unità di analisi non è più il singolo fornitore. È l’ecosistema di dipendenze necessario a sostenere un prodotto, un servizio o un processo critico.
Quattro priorità per il Resilience Manager
La prima priorità è identificare le dipendenze in base alla criticità operativa, non soltanto al valore economico del contratto. Un piccolo fornitore può essere essenziale se fornisce un componente non sostituibile o un servizio necessario a rispettare un Recovery Time Objective.
La seconda consiste nell’estendere la mappatura oltre il primo livello. Non è sempre possibile ricostruire l’intera catena, ma per i prodotti e i servizi più critici occorre almeno conoscere i principali subfornitori, i siti produttivi, le infrastrutture utilizzate e le eventuali concentrazioni geografiche o tecnologiche.
La terza priorità è integrare la supply chain negli scenari di Business Continuity. I piani non dovrebbero considerare soltanto indisponibilità interne, ma anche il fallimento di un fornitore, l’interruzione di una rotta logistica, la perdita di un’infrastruttura critica o la combinazione di più eventi contemporanei.
La quarta riguarda contratti e monitoraggio. Per le terze parti strategiche, le clausole dovrebbero disciplinare almeno la comunicazione degli incidenti, gli obblighi di continuità, il ricorso a subfornitori, l’accesso alle evidenze dei test e, quando proporzionato, il diritto di audit.
La verifica non può esaurirsi nella due diligence iniziale. Il profilo di rischio cambia insieme agli assetti proprietari, ai siti produttivi, alle tecnologie e al contesto geopolitico.
Dalla previsione alla capacità di adattamento
Nessuna organizzazione può prevedere ogni interruzione. Può però comprendere meglio le proprie dipendenze, predisporre alternative realistiche e ridurre il tempo necessario per assumere decisioni quando lo scenario cambia.
La resilienza della supply chain non dipende soltanto dal numero dei fornitori disponibili. Dipende dalla visibilità sulle relazioni che li collegano, dalla qualità delle informazioni, dalla possibilità di riconfigurare rapidamente le attività e dalla capacità delle diverse funzioni aziendali di operare come un unico sistema.
Procurement, Risk Management, Business Continuity, IT, Operations e Legal devono condividere la stessa rappresentazione delle dipendenze critiche. Senza questa integrazione, ciascuna funzione può controllare correttamente la propria parte e lasciare comunque scoperto il sistema nel suo complesso.
La volatilità strutturale descritta dal World Economic Forum e il limitato livello di fiducia rilevato da Allianz indicano che il passaggio non è ancora completato.
Il punto non è rendere la supply chain immune dalle interruzioni. È progettarla in modo che l’organizzazione possa continuare a operare anche quando fornitori, infrastrutture e condizioni di mercato non si comportano come previsto.
